Индивидуальный план развития сотрудника. пример

Индивидуальный план развития: 3 образца + описание

Индивидуальный план развития сотрудника. пример

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Пример плана

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

  1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
  2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
  3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
  4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.
  5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
  6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

  • Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда.
  • Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Хмм.. Интересно..

Инструкция создания

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

  1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
  2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
  3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

  1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
  2. Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
  3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

  1. Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
  2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
  3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
  4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.

Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

  1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий.
  2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь.
  3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы.
  4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей.
  5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться.
  6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним.
  7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты.
  8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

ИндикаторУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4
Системное мышлениеРабочие и специалистыВедущие специалистыРуководители среднего звена и экспертыРуководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действийСпособен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действийСпособен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоленияЭффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизацииПрименяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей,важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

  1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки.
  2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки.
  3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР.
  4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

  1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках.
  2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.
  3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком.
  4. Самопрезентация.

Источник: https://in-scale.ru/blog/individualnyj-plan-razvitiya

Как составить ИПР — FORMATTA

Индивидуальный план развития сотрудника. пример

В январском номере журнала «Управление развитием персонала» издательского дома «Гребенников» вышла статья Евгения Куприянова и Романа Шляпкина — управляющего партнёра ManGo! Consulting.

Статья рассказывает, что такое индивидуальный план развития:

  • Почему он эффективнее курсов, тренингов и марафонов.
  • Как выбрать компетенции для ИПР.
  • По каким критериям подобрать развивающие действия.
  • Плюсы и минусы четырёх основных техник формирования ИПР.
  • Как руководителю поддерживать сотрудника в процессе работы над ИПР.

Ответы на эти и другие вопросы — в полной версии статьи в журнале «Управление развитием персонала». В блоге мы поделимся самыми полезными для HR-специалистов фрагментами. Сегодня расскажем, как выбрать области компетенций для ИПР, какие стратегии развития сотрудников бывают и что нужно знать о мотивации при формировании ИПР.

Как выбрать области компетенций для ИПР

Первая задача при составлении ИПР — понять, какие компетенции сотруднику нужно развивать. Чтобы выбрать направление развития, важно собрать и проанализировать информацию из нескольких источников:

  • мнение непосредственного руководителя сотрудника и его коллег;
  • данные об эффективности сотрудника за прошедший год, например, достигнутые KPI;
  • результаты оценки его навыков и потенциала;
  • потребности самого сотрудника в развитии.

Рассмотрим на примере ИПР для IT-разработчика:

Руководитель считает, что ему не хватает коммуникативных навыков: по его мнению, сотрудник плохо взаимодействует со своими коллегами и провоцирует конфликты.

Сам разработчик не заинтересован в развитии навыков коммуникации — ему важнее не терять эффективность в режиме многозадачности, а результаты ассесмент-центра показывают, что отчётливо просматриваются проблемы с адаптацией к ситуациям неопределённости, когда бизнес-приоритеты быстро меняются.

Таким образом, получаем три потенциальные области развития:

  • коммуникация;
  • работа в режиме многозадачности;
  • адаптация к быстро изменяющейся среде.

Эти области сформированы по итогам анализа мнений самого сотрудника, его руководителя и оценки.

Обращаемся к ещё одному источнику информации — цели составления плана развития. ИПР формируется для развития необходимых сотруднику качеств в трёх случаях:

1. Лучше справляться с текущей работой.

2. Подготовиться к переходу на более высокую позицию или решению новых задач.

3. Обеспечить непрерывное развитие — подход компаний, в которых придерживаются идеи массового развития и внедряют ИПР для всех сотрудников.

Если ИПР для IT-разработчика составляется, чтобы он был успешнее на текущей позиции, то ориентиром для выбора областей развития будут результаты его оценки (какие компетенции из профиля его позиции развиты на недостаточном уровне) и мнение руководителя.

Если компания планирует перевести его на позицию руководителя группы разработчиков, то стоит опираться на будущий функционал: к примеру, выбрать такие компетенции, как оценка объёма работ и загрузки команды, делегирование, контроль качества работ и мотивирование подчинённых.

Если ИПР для IT-разработчика составляется в рамках массового развития сотрудников, но без привязки к конкретной бизнес-цели, то выбор областей развития обычно определяется стратегией, принятой в компании.

В этом случае работа над ИПР будет менее эффективной, а скорее всего, сведется к формальному заполнению файлов: без чётко определенной цели мотивации к работе над ИПР не будет ни у сотрудника, ни у его руководителя.

Выбор областей развития для ИПР — это процесс, включающий в себя сбор и анализ большого массива разнородной информации.

Каждая компания подходит к этому процессу по-своему: часто случается, что разные подразделения одной компании руководствуются различным методами выбора направлений развития для сотрудников.

Бывает, что даже в одном отделе к разным сотрудникам применяется несколько способов выбора.

Три стратегии развития персонала в компании

Ещё один фактор выбора компетенций для ИПР — стратегия развития сотрудников в компании:

1. Развить слабого.

2. Развить сильного.

3. Закрыть бизнес-потребность.

Эти стратегии будут успешны в разных компаниях и ситуациях.

Развить слабых: к примеру, в компанию с жёсткой вертикалью управления приходит новое руководство. По итогам оценки сотрудники показывают низкие результаты.

В такой ситуации сработает первый подход — выбрать критически важные компетенции и дотянуть их до приемлемого уровня.

Мотивацией сотрудников в этом случае будет не желание разобраться в новой теме или освоить новый навык, а необходимость встроиться в новую систему управления с чёткой системой KPI, при которой низкие результаты повлекут дисциплинарные меры.

Капитализировать сильные стороны: подход для современных компаний, где сотрудники показывают высокие результаты и мотивацию.

Часто это вызвано необходимостью нарастить конкурентное преимущество: компания успешно работает, но для того чтобы обогнать конкурентов, ей важно делать ещё успешнее то, что получается лучше всего.

В таких компаниях внедрение ИПР не бывает массовым, а чаще организовано в рамках программы развития высокопотенциальных сотрудников.

Ориентация на потребности бизнеса в развитии сотрудников обычно связана с изменениями в компании.

К примеру, при внедрении lean-технологии в производственную систему небольшой компании главный бухгалтер, который семь лет руководил отделом и занимался только текущими процессами, получает задачу перестроить работу отдела по новой технологии.

Это ситуация изменения функционала сотрудника — в данном случае его развитие будет определяться конкретной бизнес-задачей.

Мотивация сотрудника — главный фактор при выборе областей компетенций для ИПР

При любом подходе к определению областей компетенций и любой стратегии развития персонала решающим фактором будет мотивация самого сотрудника.

На разных этапах формирования ИПР в этот процесс включаются руководитель сотрудника, представитель HR-функции, внешний консультант или внутренний специалист по развитию, а также вышестоящее руководство компании.

Конечный выбор компетенций и их согласование остаются за сотрудником: только в этом случае ИПР будет работать.

Сотрудник должен понимать, зачем ему развивать или осваивать именно эти компетенции: изменение возможно только при сильной внутренней мотивации, поскольку развитие всегда вызывает дискомфорт. Сотрудник выполнит ИПР только в том случае, если угроза его невыполнения, т.е. угроза неразвития превысит дискомфорт от освоения нового.

В вопросе мотивации сотрудника к развитию важную роль могут сыграть результаты его оценки, причём особенно мотивирующим оказывается сравнение результатов оценки потенциала и навыков.

Личностные опросники позволят сотруднику увидеть его области потенциала (к чему он склонен), а очная оценка (ассесмент-центр) поможет определить области, где у него недостаточно навыков: «У меня есть потенциал к этой деятельности, но я ещё не освоил её на уровне навыка: хочу это делать, но пока не могу».

Ещё один важный момент при выборе областей развития сотрудника: его непосредственный руководитель должен их согласовать и быть готовым к регулярной работе. Роль руководителя в работе над ИПР различается в зависимости от цели развития:

  • Если сотрудник развивается для более успешного решения текущих задач, то от руководителя необходима регулярная обратная связь.
  • Если сотрудник выполняет ИПР, чтобы подготовиться к новому функционалу, то руководителю важно подбирать для сотрудника такие задачи, которые позволят пробовать новое, ошибаться, учиться.

В следующих статьях ответим на вопрос «как развивать?» — поделимся факторами выбора развивающих действий для ИПР, расскажем о плюсах и минусах четырёх основных техник составления ИПР, раскроем этапы работы над ИПР и дадим рекомендации, которые помогут компаниям внедрить ИПР максимально эффективно.

Источник: https://formatta.ru/blog/kak-sostavit-ipr/

Индивидуальный план развития (IDP) Образцы для занятых менеджеров

Индивидуальный план развития сотрудника. пример

Меня часто спрашивают менеджеры на примере завершенного Индивидуального плана развития (IDP).

С одной стороны, я ненавижу представить «пример», потому что я боюсь, что слишком многие из них просто скопируют пример и не будут в него вникать.

С другой стороны, я обнаружил, что именно так занятые менеджеры, похоже, изучают этот процесс лучше всего – просто показывая им, как выглядит завершенный IDP.

Итак, для всех вас, постоянно работающих, нетерпеливых и быстро обучающихся менеджеров, вот два примера управляющих ВПЛ.

Один для опытного среднего менеджера, другой – нового менеджера первого уровня. Они оба содержат некоторые из наиболее типичных потребностей и методов развития, которые я обычно вижу. Эти примеры не полностью отформатированы, но вы должны иметь возможность понять суть записи в своем собственном шаблоне.

Пример # 1: Опытный средний менеджер

Название, должность, функция, местоположение, менеджер и т. Д.

Период времени: 4/2014 – 4/2015
Фокус развития: Повышенная эффективность в текущих роли и подготовки к потенциальной старшей руководящей роли.

Топ 3 Сильные стороны:

1. Функциональная и отраслевая экспертиза 2. Финансовая проницательность

3. Решение проблем и принятие решений

Топ-3 потребности в развитии:

1. Улучшите мою способность вести изменение 2. Стратегическое мышление

3. Межфункциональный опыт

Действия по развитию:

Примечание. Некоторым нравится включать действия разработки для каждой потребности в разработке. Я обнаружил, что на практике хорошо написанные действия в области развития, как правило, усиливают сильные стороны и учитывают многочисленные потребности в развитии.

1. Поговорите с моим менеджером о моем желании возглавить команду повышения квалификации на высоком уровне. Это позволило бы использовать некоторые из моих существующих сильных сторон и позволить мне получить опыт в ведущих изменениях и стратегическом мышлении, а также узнать о других функциях компании.

Сроки: на следующей неделе для потенциального проекта второй четверти
Стоимость: нет, только мое время, другие, затраты по проекту

2. Настройте ежемесячные одночасовые телефонные звонки с Джо Смитом и Джен Лопес. Они оба имеют опыт ведущих проектов, подобных этому, и добились выдающихся результатов.

Сроки: начало следующей недели, расписание на отдых в году Стоимость: нет, только мое время 3. Пройдите курс ведущих стратегических изменений. Проверьте 3-4 бизнес-школы 3-5-дневные программы. Сроки: в этом квартале. Стоимость: приблизительно $ 8-12K 4.

Прочтите следующие книги: – Ведущие изменения – Стратегия Blue Ocean Сроки: одна книга в месяц Стоимость: прибл. $ 20 каждый, меньше для электронной книги. 5. Возьмите 360 оценок руководства для дальнейшего понимания моих потребностей в области развития.

Включите новую информацию о моем ВПЛ.Обзор с исполнительным тренером

Сроки: завершены 6/1

Стоимость: 300 долларов США за оценку, прибл. $ 2000 за тренировку.

Пример # 2: Новый диспетчер первого уровня

Имя, должность, функция, местоположение, менеджер и т. Д.

Период времени: 4/2014 – 4/2015
Фокус развития: Новое продвижение, развитие в новой роли

Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym в России

Индивидуальный план развития сотрудника. пример

HR-директор сети World Gym в России Ксения Поплавская.

Индивидуальный план развития (ИПР) — достаточно популярный и эффективный инструмент для работы с сотрудниками. Это своего рода путевой лист от точки А к точке Б: от профессионального сегодня еще более к профессиональному завтра.

Выгоды для сотрудника и для компании очевидны, при условии что ИПР будет использоваться как действительно рабочий инструмент мотивации персонала, а не как формальность.К тому же ИПР позволяет по-настоящему улучшать качество работы сотрудников.

В чем ценность индивидуального плана развития для сотрудника?

В первую очередь, это удовлетворение потребностей сотрудника в профессиональном развитии. Если и когда программа развития составлена с учетом желаний сотрудника, учитывая его профессиональные и личные цели, то ИПР будет инструментом достижения поставленных задач.

Во-вторых, сотрудник достаточно отчетливо представляет свое профессиональное движение внутри компании. Это важно, т.к. дает определенное чувство защищенности, уверенности в завтрашнемдне и снижает беспокойство, возникающее в ситуациях, когда сотрудник не понимает и не видит пути профессионального следования в компании.

В-третьих, сотрудник видит те приоритетные направления развития, на которые стоит сделать акцент. Это позволяет ему сконцентрироваться на определенных точках развития и отслеживать их в динамике.

В чем важность ипр для компании?

Используя ИПР как элемент или самостоятельный инструмент нематериальной мотивации, компания получает возможность управлять рабочими целями и целями развития сотрудника. Это позволяет скоординировать потенциал сотрудников компании и реализовать качественно новые задачи и проекты.

Важно и то, что компания может проводить мониторинг и отслеживать сильные и слабые зоны в развитии и формировать новые компетенции под разные проекты и задачи.
Безусловно, ИПР активно используется и в работе с кадровым резервом, предоставляя возможность сотрудникам «дорасти» внутри компании.

План развития для каждого сотрудника составляется исключительно индивидуально – в этом самая «соль» этого инструмента. Максимально удачное сочетание: проведенная аттестация + ИПР.

Таким образом, мы сначала определили наличие и уровень развития компетенций, а далее сформулировали необходимость усиления их под задачи бизнеса.

Стоит отметить, что на этапе выделения компетенций, которые «уйдут» в ИПР, в первую очередь, предпочтение отдается тем, которые имеют приоритет для компании согласно стратегии на ближайший период.

Если говорить о наполнении, то ИПР может включать в себя следующие возможные модули развития:

1. Развитие через решение рабочих задач. Этот модуль предполагает постановку таких задач сотруднику, которые буду планомерно изо дня в день развивать у него указанные компетенции и навыки. Здесь ответственность лежит и на сотруднике, и на руководителе, в обязанности которого входит формулирование таких задач и отслеживание качества выполнения.

2. Проектная работа. Если компетенции планируются под какой-либо проект, то участие в этом проекте или демо проекта будет тем самым полигоном для развития.

3. Обратная связь от эксперта. Если есть возможность получать компетентную и развивающую обратную связь по итогам проделанной работы – то этим инструментом нужно пользоваться. Экспертный сотрудник выступит как зеркало, указывающее на то, что уже работает хорошо, и на то, что пока требует внимания.

4. «Равный обучает равного». Возможность «переопыления» — это всегда работающий способ научиться чему-то новому у своего коллеги. Такие форматы можно организовать и в виде групп, и в форме индивидуальных встреч.

5. Внутренние тренинги. Если в компании есть штат тренеров, то, безусловно, этот ресурс в развитии сотрудника следует вложить в ИПР. Главное, чтобы это было целесообразно.

6. Внешнее обучение. Воспользоваться ресурсами внешней среды не менее ценно. Это может быть не только живой семинар//тренинг, но и открытые лекции на , дистанционные курсы обучения.

7. Профессиональная литература. Чтение всегда полезно с точки зрения расширения видения и подпитки новыми идеями. Профессиональная библиотека также входит в модуль развития.

На какие моменты принципиально важно обратить внимание при составлении ИПР:

1. Формулировать цель развития максимально четко, настолько четко, чтобы это можно было «измерить и посчитать».

2. Зафиксировать критерии, по которым будет очевидно понятно: цель развития достигнута ли или нет.

3. В план развития включать только приоритетные компетенции. Приоритетность определяется стратегий компании.

4. Предложенные мероприятия должны носить только практический характер. Ключевой вопрос при выборе развивающей активности: «Как эти знания я могу применить в своей работе?»

5. Соизмерять сроки. Они должны быть реальны. Также важно помнить, что есть основная работа, куда «встраивается» программа развития.

6. Контроль промежуточных результатов в реализации ИПР. «На берегу» договоритесь с сотрудником о том, на каком этапе и в какой форме будут сниматься итоги.

Пример индивидуального плана развития для сотрудника сети World Gym в России.

Кейсы по теме ИПР:
План программы управления развитием персонала в организации
Как составить индивидуальный план развития сотрудника.

Кейс TalentQ
Индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании БАККА
Как составить индивидуальный план развития сотрудника.

Кейс компании «Кантата»
Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс компании Xerox Евразия

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-sostavit-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika_keys-worldgym/

HR-СТАТЬИ

Индивидуальный план развития сотрудника. пример
Кто же спорит, развитие компетенций сегодня – штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним – и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки.

К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

  • бирюзовые организации,
  • культура agile,
  • управление проектами, а не людьми,
  • Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
  • маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
  • сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
  • куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
  • непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
  • социальный рекрутинг,
  • роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
  • добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами. По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды – которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик – выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно. Но иногда выбора просто нет – наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: “мы будем agile!”. И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)

Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.

Сейчас и займемся!:)

  • Выберите 1-3 компетенции, которые хотите нарастить. Прошу вас, не больше. Многозадачности наш мозг не выдерживает.
  • К выбору компетенций для развития лучше подойти, совместив два критерия: они должны быть реально очень важными для работы и при этом быть ниже желаемого значения (сейчас мы с вами не рассматриваем историю, когда усиливаем сильные стороны).
  • Запишите их в первый столбик.

Во втором столбике формулируем цели.

Здесь не так важен СМАРТ, как то, чтобы вы записали желаемый результат в парадигме уже достигнутого, глаголами настоящего времени. Как будто уже имеете его. Например, “через полгода я знаю/умею/делаю…, мои коллеги мне аплодируют, я лучше всех в департаменте разбираюсь в …

, обратная связь отлетает от зубов автоматически грамотно и вдохновляет подчиненных на новые подвиги…” И так далее в зависимости от выбранных компетенций. Очень прошу вас, пишите просто и конкретно. Без канцеляризмов. Слова обеспечить, внедрить, сформировать не работают в развитии.

В третьем столбике составляем план действий. Тоже очень конкретный.

Просто кладем перед собой лист, в котором уже обозначили цели, и рядом – список методов. И подбираем методы под цели.

Полный список методов обучения возьмите здесь

Пожалуйста, следите за тем, чтобы под каждую цель попадали мероприятия из трех обозначенных на рисунке ниже разделов: образовательные, опытодающие и воздействующие через людей (дающие обратную связь, по-нашему говоря).

Ибо, вы же понимаете, что только книгой или только тренингом нам развития компетенции не добиться. Нужна система из:

  • получения знаний (читаем, смотрим, слушаем, спрашиваем по нашей теме),
  • применения этих знаний (тренируем на практике, прямо на работе, не надо дома),
  • получения обратной связи от других на это применение (заводим коуча, наставника, бадди, на худой конец, кто умеет, саморефлексируем).

Из этого получаем выводы, добавления, корректировки, и по новой – снова читаем, тренируем и получаем обратную связь.  В течение трех месяцев (это минимум).

Но! Если повесить план на стену и не реже, чем раз в неделю получать обратную связь/рефлексировать, уверяю, ни одна компетенция перед вами не устоит.

Я вот уже почти научилась be agile))

4. Ресурсы

Чуть не забыла про четвертый столбик – ресурсы.

Но здесь же все понятно, да?

Ресурсы – это:

  • время
  • деньги
  • информация
  • люди

Т.е. сколько времени, денег вам нужно под ваши мероприятия, какая информация и какие люди понадобятся. Кстати, если  заполняя этот столбик вы понимаете, что денег-времени нет, корректируйте третий столбик – план действий. Применяйте творчество.

Проще всего написать “пойти на тренинг”. Но он стоит 20-30 тысяч рублей. А вы попробуйте бесплатно научиться.

Тем более, что сейчас это реально как никогда: столько профильных групп, бесплатных вебинаров и отличных специалистов, готовых вам помочь, подсказать, направить. Совершенно даром:)

Успешного всем нам и кайфового развития!

Пишите, если что непонятно: jc@hr-academy.ru

Ваша Чемеринская

Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/sostavit-plan-razvitiya-dlya-sebya-i-sotrudnikov---ochen-prosto.html

Индивидуальный план развития. Индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника. пример

В настоящее время индивидуальный план развития сотрудников становится все более популярным инструментом в области управления человеческими ресурсами как в зарубежных, так и в крупных отечественных компаниях. Но что конкретно нужно развивать, как, а главное – для чего? Попробуем ответить на эти вопросы. А помогут нам в этом ваши коллеги.

На сегодняшний день совершенно очевидно: одной из важнейших составляющих всех ресурсов компании является человеческий капитал. При этом эффективность работы отдела, департамента, да и предприятия в целом напрямую зависит от эффективной работы ключевых сотрудников.

Успешная организация всегда является динамичной системой, развитие элементов которой, в т. ч. персонала, в итоге приведет к естественному развитию и самой компании.

Отрадно, что это стали понимать и люди, в ведении которых находятся вопросы управления персоналом, и руководство компаний.

Руководители о своем главном капитале

Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс»

«Персонал – наш главный актив, – говорит Иван Бараненков, коммерческий директор «СиПиСи ИмпЭкс». – Так как наша компания постоянно развивается и растет, персонал нуждается в обучении и повышении квалификации.

Помимо элементарного повышения уровня профессионализма, это обусловлено изменениями и оптимизацией функционала в рамках одной специализации». В «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводятся тренинги для сотрудников коммерческих отделов, финансистов, закупщиков и производственного персонала.

Особое внимание уделяется обучению международным стандартам качества выпускаемой продукции.

Уделяя должное внимание развитию ключевых работников, предприятие способствует достижению их личных и профессиональных целей, что в итоге приведет к достижению целей самой организации.

Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН

«Наши сотрудники – главное звено успеха компании, – комментирует Сергей Моисеев, директор по персоналу цифрового центра ИОН.

– Мы много внимания уделяем вопросам мотивации, обучения, карьерного и личностного роста, поддержанию корпоративного и морального духа.

Цитируя Майкла Маркса (автора идеи супермаркетов), скажу: “Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах получения денег”.

У нас внедрена комплексная система обучения как сотрудников розничной сети, так и работников офиса Продавцам-консультантам уделяется особое внимание, поскольку они -лицо нашего цифрового центра. Их обучение включает внутренние тренинги, семинары, обучение на рабочих местах, а также внешнее обучение».

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel

Юлия Белова, генеральный директор туристической фирмы JSB Travel, также уделяет большое внимание развитию своего персонала: «Сотрудники являются самой важной частью компании JSB Travel, поскольку именно они в большей степени представляют нашу организацию и ее услуги непосредственно конечному потребителю -туристу. И от того, насколько качественно и профессионально они это сделают, зависит успех всей компании!»

Что развивать?

Следует помнить, что развитие персонала должно быть обязательно связано с профессиональной деятельностью и осуществляться в рамках тех компетенций, которые работодатель считает ключевыми для каждой конкретной должности. Иными словами, у менеджера по продажам необходимо развивать, к примеру, коммуникативные навыки, а не навыки владения пишущей машинкой.

«Так как наша компания находится на острие развития цифрового эфирного телевидения в Российской Федерации, мы в первую очередь концентрируем свои усилия и ресурсы на техническом образовании сотрудников и поддержании его высокого конкурентного уровня, понимая, что это в итоге обеспечит конкурентоспособность предприятия», – говорит Игорь Петров, заместитель генерального директора ОАО НТЦ «Космос».

Прежде чем приступать к разработке индивидуального плана развития, нужно провести оценку профессиональной компетентности сотрудника и определить его соответствие стандарту требований, предъявляемых к конкретной должности.

Сергей Моисеев считает, что обучение без оценки знаний и навыков наполовину теряет смысл.

В компании ИОН ежеквартально подразделением по обучению проводится аттестация руководителей, продавцов-консультантов и товароведов.

В компании уверены, что качественно проведенная оценка персонала позволяет сотруднику не только увидеть свои недостатки как специалиста, но и определить, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать.

В ОАО НТЦ «Космос» полагают, что оценка профессиональной компетентности сотрудников заключается в анализе конкретных практических решений, которые помогают или мешают довести проект до фактического завершения в реальных условиях. Из этого и составляется оценочный портрет компетентности, отражающий профессионально-личностные достижения сотрудника на данный момент времени.

Следует помнить, что эффективная оценка результативности работы сотрудника дает руководителю глубокое понимание двух очень важных аспектов.

Аспект 1. Сильные стороны сотрудника. Именно они позволяют сотруднику достигать поставленных целей.

Аспект 2. Области, требующие развития. Необходимо выяснить, что мешает сотруднику достигать поставленных целей, и почему это происходит. Затем нужно принять меры, которые помогут устранить «пробелы».

Однако фокусироваться следует именно на сильных сторонах. Ведь достижение превосходных результатов в работе и жизни происходит благодаря индивидуальным способностям человека, которые базируются на его знаниях, умениях и навыках, зачастую подсознательно. Поэтому в процессе развития сильных сторон сотрудников нивелируются его слабые стороны.

Зоны развития сотрудника

«Каждый человек имеет сильные стороны, и наш подход состоит в том, чтобы использовать их и, по возможности, развивать, – рассказывает Иван Бараненков.

– Один менеджер по продажам прекрасно умеет искать новых клиентов и налаживать контакт, а другой, в свою очередь, способен вести клиента и развивать взаимоотношения с ним. Работая в связке, эти два сотрудника обеспечивают отличный результат.

В силу индивидуальных особенностей характера эти сотрудники не смогут заменить друг друга в полной мере, даже если будут проходить соответствующее обучение».

Такого же мнения придерживается Юлия Белова: «Сейчас намечается тенденция к разделению труда, т. е. каждый сотрудник в итоге занимается своим узким направлением, чего требует специфика бизнеса. В этом случае предпочтение будет отдаваться развитию сильных сторон работника».

Однако не стоит забывать о том, что слабости могут послужить причиной провала, следовательно, слабые стороны необходимо «подтягивать».

«В случае выявления слабых сторон у сотрудников мы акцентируем внимание на их нейтрализации, но при этом не забываем и про общее развитие. Мы подходим к вопросам обучения и развития системно, -делится опытом Сергей Моисеев.

– Конечно, одновременная и в равной степени успешная работа над сильными и слабыми сторонами зачастую невозможна, и тогда необходимо расставить приоритеты – устранить критически важные слабые стороны и дальше работать над совершенствованием сильных сторон».

Разработка индивидуального плана развития сотрудника

Разрабатывая индивидуальный план развития сотрудника и определяя этапы реализации этого плана, прежде всего следует выявить причины, которые помешали работнику добиться результатов в прошлом. Как правило, эти причины попадают в одну из следующих категорий: недостаток знаний, недостаток умений и опыта, неприятие целей и ценностей и личностное несоответствие.

К примеру, для получения необходимых для работы знаний в план личного развития сотрудника ОАО НТЦ “Космос” обязательно входит посещение тематических выставок и мероприятий.

 «Каждому сотруднику ОАО НТЦ “Космос” необходим достаточно большой объем знаний (технических, коммерческих и маркетинговых) для того, чтобы приносить компании устойчивую прибыль, – говорит Игорь Петров.

– Поэтому сотрудники компании два раза в год посещают выставки телекоммуникационных предложений и в обязательном порядке мероприятия с участием лидеров отрасли, знакомясь с инновационными перспективными направлениями развития телекоммуникационных услуг и наукоемкими технологиями в этом направлении.

Численность сотрудников, привлекаемых к этому обучающему мероприятию, составляет как минимум 50% от общей численности персонала».

Но стоит признать, что иногда сотруднику не удается получить желаемый результат, даже имея необходимые знания, например добиться цели переговоров, обладая знаниями теории переговорного процесса. В таком случае целесообразно воспользоваться такой формой обучения, как тренинг или семинар.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» регулярно проводят тренинги как с помощью привлеченных специалистов, так и силами наиболее квалифицированных сотрудников компании.

А план индивидуального развития Ссотрудникиов компании JSB Travel, к примеру, включает регулярное посещениеают обучающиех семинарыов, тренингиов и презентациий своих партнеров, которые организовываются перед каждым туристическим сезоном (два раза в год), принимают участие в ознакомительных турах по России и за рубежом с целью лучшего ознакомления с туристическим продуктом.

Следующим препятствием может быть нежелание сотрудников принимать изменения и новые процессы, внедряемые компанией. В данном случае необходимо некоторым образом изменить восприятие сотрудников, чему способствует коучинг.

Когда сотрудник по каким-то личностным причинам не может исполнять определенные функции, то говорят о «личностном несоответствии». Данная проблема труднее всего поддается решению. К примеру, коучинг может помочь изменить ситуацию, но, если он бессилен, необходимо или пересмотреть должностные обязанности сотрудника, или перевести его на другую должность.

Кто в ответе?

Развитие персонала всегда предполагает сотрудничество и взаимные обязательства трех сторон: сотрудника, его руководителя и самой компании.

Так, обязательством сотрудника является проявление личной инициативы в развитии своих профессиональных качеств и в профессиональном росте, поиске новых возможностей в рамках своей должности, получении информации от руководства и коллег о качестве своей работы.

На руководителя, в свою очередь, возлагается ответственность за следующие аспекты сотрудничества:

  • четкая постановка целей;
  • четкое определение результата, который он желает получить от своего подчиненного по итогам деятельности за отчетный период;
  • определение компетенций, которые необходимо развивать;
  • предоставление конструктивной обратной связи и направление подчиненного в процессе исполнения им должностных обязанностей;
  • предоставление постоянной возможности для профессионального развития.

В процессе составления и реализации данного плана стоит особо отметить роль непосредственного руководителя.

В компании «СиПиСи ИмпЭкс» руководство регулярно принимает непосредственное участие в разработке программ обучения и семинаров.

Как правило, именно непосредственный руководитель дает оценку профессиональной компетентности сотрудника, которая является базисом для самого плана развития, определяет области, требующие дальнейшего развития.

Руководитель должен постоянно предоставлять обратную связь, чтобы сотрудник, во-первых, ощущал практическую значимость реализации своего индивидуального плана развития, а во-вторых, мог вовремя вносить необходимые коррективы.

Кроме того, руководитель должен предоставить сотруднику возможность развиваться не только через обучение или посредством коучинга, но и непосредственно в процессе работы, привлекая его к участию в проектах, напрямую не связанных с основными должностными обязанностями.

Таким образом, понимание того, зачем, для кого и как составлять индивидуальный план развития, дает современному руководителю актуальный инструмент для повышения квалификации персонала и профессионального развития ключевых сотрудников компании, совершенствования их знаний, умений и навыков. Кроме того, это помогает быстрее достичь поставленных перед ним или его подразделением целей. Следует только позаботиться о том, чтобы индивидуальный план не превратился в формальность и каждый сотрудник проявлял заинтересованность в его выполнении.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/306828-individualnyy-plan-razvitiya-sotrudnika-kak-eto-rabotaet

Круг закона
Добавить комментарий